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若何促进高档教诲数字化转型

时候:2018-10-30 10:39来源:知行网www.zhixing123.cn 编辑:麦田守望者

如同其他行业一样,四个身分鞭策着教诲的数字化转型:主顾体验、合作才气、红利才气和敏捷性。上期文章阐述了数字化转型的四个目标,本期首要描述若何进行高档教诲数字化转型的详细思路。

  在构成数字化纲领后,便可以开端描述转型打算的潜力目标,任何数字化转型打算的核心都是对客户的全数过程和途中可能碰到的停滞的深切了解。

  建立线路图

  有助于措置客户经历的一个潜力路子是将其分化为几个年夜的环节,并在每个环节中定位打仗点。比方,一名门生的经历可以从招生开端,然后入学注册,然后测验、毕业,最后是拓展募款。这些环节中的每个都可能包含上百个打仗点和呼应的改进机遇。

  按照以往经历,同时寻求年夜胜和小胜会是有帮忙的。正如客户体验专家艾德里安·文雅斯科尔(AdrianSwinscoe)指出的,小胜可以丰年夜影响:“大事不处理会堆集起来,并且会一路表示成为我们业务和客户体验的严峻问题。”小胜也有助于为了有转型潜力的更年夜打算而建立信赖。

  要体味的七个问题

  《哈佛贸易评论》(Harvard Business Review)的文章《下一次数字化转型前要问的七个问题》(7 Questions t o Ask Before Your Next Digital Transformation,以下简称《七个问题》)为这一过程供应了进一步的指引。在此处本文转述了该文章中的七个问题和该文所描述内容的扼要会商,并基于在圣托马斯年夜学的经历和经验对这些问题做一些回应。

  你的项目是一个数字化进级(digital upgrade)还是个数字化转型(digital transformation)?该文章将“数字化进级” 定义为操纵数字化技术“晋升企业某些现有事件的结果或效力”,而将“数字化转型”定义为操纵数字化技术“改变企业运行体例,特别是在客户互动和创作发明价值方面”。

  我们以为,在数字化进级和数字化转型之间保持均衡会在两方面都获得更多机遇。也就是说,较小的成绩(比方从人工流程到数字流程的进级)所构成的才气,将为团体客户体验的全面数字化转型供应支撑。要实现业务的真正转型, 你需求强年夜的合作关系、对将来的共同愿景,和集成的信息体系、流程和数据。

  你是不是获得了CEO和CEO带领团队的主动参与?正如《七个问题》文中指出的,“年夜多数带领者的几十年的经历都聚焦在资产上,如工厂、地产、仓储和人力本钱。要从这些惯常的重点上转移开,不但需求自我深思和开放思惟,并且常常也需求调和努力来构建新的思虑和行动形式。”

  作为首席信息官和首席数字化倡导者,你的事情中很年夜一部分是要鞭策院校带领层去了解新的技术和体例能供应的业务机遇(如晋升合作力、敏捷性、支出、排名、名誉等)。不问可知,作为高校的倡导者和合作者,必须本身信赖这些, 也必须了解和有才气详细描述新技术和新体例是若何让院校变得更好的。

  你是不是筹办好与你的客户共享建立的价值?固然《七个问题》文中提出,共同分担事情“看来明显是一个吸惹人的计划”,但同时也承认“很多带领者对放弃节制权和依靠于批示链以外的收集心存疑虑。与这些外部群体合作需求新的、共同立异的带领气势,不过也让构造获得年夜量的才气和还没有充分操纵的资本。”

  在这此中有两个问题。起首,如果你担忧将获得功绩,那么就错了。比方,如果你能帮忙生长办公室(advancement office)实施才气转型,操纵数据为捐款和帮助供应了支撑, 你的团队当然要获得表扬,不过生长办公室更该当获得表扬, 因为他们有转变的眼界和勇气。最年夜的成绩将是那些涵盖了年夜范围天性机能相关部分(包含学术、行政、办事单位)的项目。

  其次,要服膺数字化转型的关头目标之一是晋升构造的敏捷性。是以,必必要受权本地化的团队,让他们能敏捷呼应新的机遇,并将相关的动静传播到全校。或许你已有很好的专业技术,可以在校内和其他单位合作鞭策实现某些令人奋发的事情。但是,不要就此止步于掌控计划的所有权, 而是要努力于晋升全部院校治理层中的客户体验。你的团队与其他团队直接合作构成处理计划将是特别好的事情,因为如许的合作恰是共同愿景的清楚证明。

  你是不是在团队四周立起了围墙?《七个问题》文中察看到,典范环境下构造在数字化转型中其实不会改变其内涵布局。成果就是,“处置转型的团队都嵌入到了现有的布局中。”但是,团队在物理场合的和构造布局图中的地位都会“影响 其在跨天性机能群组中阐扬感化的才气,而这些群组对实在的数字化转型是必须的。”

  实施转型计划时,不要将团队的范围限定于IT职员和一小组紧密密切合作者。与此相反,要应用客户经历体例(customer journey approach)来涵盖触及客户体验各环节的相关单位(或许这会是所有人)和那些深切了解业务的相关单位,如许的团队便可以凸起存在数字化进级和转型的那些范畴。

  别的,不要健忘厂商供应的机遇。与厂商和他们的团队合作是疾速前行获得新才气的极好体例。按照我的经历,当院校可以详细描述一项可以共同处理的火急需求时,厂商凡是是会非常镇静的。

  你晓得若何衡量将要建立的价值么?数字化转型常常落在院校传统的关头绩效目标(KPI)以外。是以,《七个问题》文中提出,跟踪诸如感受、参与、价值分享、合作立异收集等中间目标将是有效的。

  报告有吸收力的成功故事的一个极好体例是,揭示和描述转型之前和以后的状况不同。比方,如果门生感到注册流程又迟缓又令人懊丧,而你们对此进行了鼎新,那么就要汇集表示旧流程的低效的故事和证据。夸耀新体系在改良呼应时候和门生对劲度方面的目标,有助于克服任何思疑者。

  你是不是筹办好为你的团队而做出艰巨决定?《七个问题》的作者称,按照他们的经历,“成功的数字化转型过程中,你的团队和办理层中的靠近一半要被颠覆。固然这很痛苦, 不过要建立新旧均衡的话,对构造而言也的确是个功德。”

  既然如此,为团队成员供应带领力生长等专业培训和职业开辟就极度首要了,并且清楚地表达出你的希冀:

  一是希冀他们可以或许了解本身的活动是若何与院校的业务相关联的,并且希望他们会和客户成为合作火伴来改良客户体验和实现院校转型;

  二是打算鞭策实现经由过程本地化的小组与相关群体合作寻乞降操纵各种机遇,而不是实施集合节制。

  固然某些员工或许不会赞美随之而来的角色和希冀转变, 但是其他人会和这个新的标的目标保持分歧的。

  你是不是筹办好要把数字化业务离开出来成为自力实体? 正如《七个问题》的作者描述的,“偶然候构造内的新肇事物将会比产生它的母体更年夜、更有价值”,或许新肇事物也会在吸收适合的人才方面碰到坚苦。其他环境下,地盘争夺也会在数字化团队和传统团队之间产生。

  因为对很多院校而言这看上去还过分悠远,我对其做了轻微的改变,建议你按照院校的以后环境来考虑这条建议。比方,如果你的院校从未存眷过在线教诲,制定供应高质量在线教诲的计谋就是转型。诀窍在于决定以何种体例实施转型,从而使得院校在满足对特地讲授内容的新兴需求方面更有合作力、更加敏捷等。

  关于转变过程的问题

  最后另有两个问题来自于Commvault公司的白皮书《数字化转型:应有之事》(Digital Transformation:The Full Monty)。这两个问题对正在经历与数字化转型相关的院 校而言是相当首要的。

  当IT部分向新技术转向时,若何办理遗留体系?在数字化转型的情境下聚焦于旧体系或许看起来有些奇特,不过如果不考虑这些,团队将会疲于奔命,在承担超出其掌控和接受才气的事情的时候还会出错。

  当部分转换到数字化驱动的奇迹后,你打算若何庇护数据、降落风险?宁静就非常首要。便利地在平台之间共享数据和庇护小我数据宁静偶然相互抵触,要实现如许的两重目标时,宁静的首要性则更加凸起。

  固然技术进步已启动了新一代的转型, 但是正如脱销书作家和数字化颠覆(digital- disruption)专家夏琳·李(Charlene Li)提到的,技术本身其实不是数字化转型的最年夜停滞:“数字化转型的最年夜停滞是文明,而文明是由带领力驱动的。确保成功的关头在于,实现全部构造的全面参与, 经由过程交际媒体和员工渠道等数字技术手段更深切地沟通数字化转型的价值。同时,确保有一个为了实现数字化转型而制定的全面的 IT 计谋,也是全部布局中成败攸关的部分。

  (责编:杨洁)

  (来源:EDUCAUSE REVIEW 翻译:陈强 清华年夜学信息办)

本文刊载于《中国教诲收集》杂志2018年10月刊

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标签(Tag):高档教诲数字化转型
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